Van maakbaar naar mensgericht leiderschap

Hoe zorg je ervoor dat jouw organisatie floreert in een wereld die sneller verandert dan ooit tevoren? Hoe kunnen we het potentieel van mensen en technologie combineren? Of hoe herdefiniëren je leiderschap om wendbaar, mensgericht en toekomstbestendig te blijven? Kerndocent Michiel Schoemaker, verbonden aan de leergang Mens- en Organisatieontwikkeling, is een baken van optimisme. Zoals hij het zelf uitdrukt: ‘De soep wordt in mijn ervaring nooit zo heet gegeten als deze wordt opgediend! Het is zonneklaar dat innovaties verschuivingen veroorzaken op de arbeidsmarkt en binnen organisaties, maar dat is van alle tijden.  

Van maakbare organisaties naar mensgericht leiderschap 

De afgelopen 25 jaar zag Michiel als adviseur, onderzoeker en docent van dichtbij hoe met name de opvattingen over hoe je met mensen omgaat binnen organisaties is veranderd. ‘Lange tijd was die omgang behoorlijk traditioneel en hiërarchisch. Dat begon te veranderen tijdens de kredietcrisis en neemt een vlucht nu de arbeidsmarkt steeds krapper wordt. In sectoren als de zorg, waar de personeelstekorten in hoog tempo nijpend worden, begint men zich te realiseren dat het anders moet. Het belang om aandacht te schenken aan de menskant van werk begint steeds meer door te dringen.’ 

Voor hoe unieke talenten samen succesvol worden is geen standaardformule 

In de organisatiekunde ziet hij dit besef ook terug, vervolgt hij. ‘Managementboeken in de jaren negentig gingen vaak over best practices en boden vooral one size fits all-oplossingen. In dat tijdperk van de maakbare wereld en de maakbare organisatie draaide alles om structuren en systemen, om targets en KPI’s. Die tijd is voorbij. We zien nu hoe er meer aandacht komt voor de cultuur en organisaties langzaam mensgerichter worden. Goed presterende organisaties hebben meer oog voor de talenten van individuen en zijn beter in staat om teams te creëren van mensen die goed en prettig met elkaar samenwerken.’ 

Organisch veranderen 

De manier waarop organisaties zichzelf opnieuw uitvinden is door de jaren heen ook flink veranderd. Michiel: ‘Vroeger zag men een reorganisatie of een ander verandertraject vooral als een verschuiving van A naar B. Eerst definieer je situatie B, dan stippel je een pad daarnaartoe uit met behulp van enkele harde milestones. Tegenwoordig zie je dat organisaties zich veel meer organisch ontwikkelen, waarbij met name professionals een belangrijke rol spelen. Veel meer dan de ouderwetse managers dat konden. Duidelijk is dat het managementfeestje van toen inmiddels voorbij is.’ 

De black box van een goed team 

Dat niet elke organisatie in staat is om deze omslag snel te maken is geen wonder, vindt hij.  ‘We hebben honderd jaar industriële revolutie achter de rug en deze nieuwe ontwikkeling is nog maar een jaar of twintig aan de gang. Er moet dus nog veel worden geleerd en ontwikkeld. Panklare oplossingen om dit voor elkaar te krijgen bestaan niet. Als je je organisatie op deze nieuwe manier wilt ontwikkelen is het alvast een goed begin om veel individueel talent in huis te halen. Die aandacht voor mensen en hun talenten is goed nieuws. Maar hoe maak je van al die individuen een goed team? Het slechte nieuws is dat we nog niet echt begrijpen hoe dat werkt binnen teams. Hoe ontstaat die flow waardoor alles op zijn plek valt en mensen in harmonie met elkaar gaan samenwerken? Dat is een black box die we nog niet hebben kunnen openen. Wel weten we bijvoorbeeld dat het helpt als er een goede sfeer hangt op de afdeling en je kunt beschikken over leidinggevenden die in staat zijn een coachende rol aan te nemen.’  

Organisaties moeten kleur bekennen en investeren in sociaal kapitaal 

In zijn werk ziet Michiel hoe organisaties worstelen met de vraag hoe ze kunnen meegaan in deze nieuwe ontwikkelingen. ‘Zo zie je dat grote bedrijven het tegenwoordig steeds lastiger vinden om traditionele managementtrainingsprogramma’s vol te krijgen. Jongeren zijn niet meer bereid om tachtig uur per week te werken voor de winst van een bedrijf. De grote vraag is steeds wat jou als organisatie uniek maakt. Millennials willen dat je kleur bekent. Dat doen ze zelf ook. Die komen op de arbeidsmarkt met het gevoel dat ze weten wat ze willen en dat ze hun eigen sterke punten willen inzetten in hun werk. Tegelijkertijd zien we dat ze niet bovenmatig zijn geïnteresseerd in hiërarchische verhoudingen. Ze kijken niet op tegen de oudere generatie met hun sterren en strepen. Ze willen weten wat ze van anderen kunnen leren en of de sfeer goed is. Ze zijn op zoek naar een goede balans tussen halen en brengen.’ 

De rol van sociaal kapitaal in organisaties 

Die balans onderstreept het belang van organisaties om te investeren in hun sociale kapitaal. Michiel: ‘Sociaal kapitaal gaat over de vraag hoe mensen met elkaar sociale netwerken vormen en in hoeverre gedeelde waarden, gedrag en normen daarbij een rol spelen. In kleine teams, zoals bij Buurtzorg, kan zo’n team uitstekend zelfsturend zijn. Dan heb je maar weinig leidinggevenden nodig om dat hele systeem te laten draaien. Maar in een complexe organisatie, zoals een ziekenhuis, een vliegveld of een gemeente, is dat een stuk ingewikkelder. Dan heb je een sociaal netwerk nodig van individuen die hun talenten kennen, hun plekje vinden en binnen zo’n netwerk met elkaar gaan samenwerken. Om zo’n community bij elkaar te brengen en houden heb je een leidinggevende nodig. Geen manager, maar een coach, net als in een voetbalteam. En die coach moet oog hebben voor die zachte kant: wat brengen individuen mee aan talenten en sterke punten en wat komen ze halen? Dat is lastig maar absoluut noodzakelijk. Bijvoorbeeld in fusieorganisaties, waar sociale netwerken vanuit verschillende culturen bij elkaar komen en allemaal hun eigen manier van doen, omgangsvormen en normen en waarden meenemen. Als dat allemaal samenkomt, moet zo’n cultuur zich opnieuw zetten. Daar moet je als organisatie de tijd voor nemen.’ 

Reactief versus innovatief: van de regen in de drup 

Ondertussen komt er van buiten van alles op organisaties af en blijven echte innovaties helaas vaak uit. Zo heeft de Belastingdienst aangekondigd voortaan de wet DBA strenger te gaan handhaven om schijnconstructies te voorkomen. Michiel: ‘In plaats van hierop een innovatieve oplossing te zoeken hebben veel organisaties rücksichtslos al hun zzp’ers buiten de deur gezet. En nu ontdekken ze dat ze van de regen in de drup zijn geraakt, omdat ze via dure detacheringsbureaus diezelfde mensen weer moeten inhuren. Een voorbeeld van een reactie die niet innovatief is en de organisatie niet verder brengt.’  

Dreigende kansen 

Ook de opkomst van Artificial Intelligence zorgt voor de nodige ophef binnen organisaties, vervolgt Michiel. ‘De vraag is hoe je hiermee het beste kunt omgaan in je organisatie. Helaas hoor ik vooral veel dystopische voorspellingen rondgaan. Bijvoorbeeld dat AI ons werk afpakt en ons allemaal werkloos zal maken. Ik denk niet dat de soep zo heet wordt gegeten. Het is zonneklaar dat deze nieuwe ontwikkelingen verschuivingen op de arbeidsmarkt zullen veroorzaken, maar ook dat daar andere vormen van werk voor terugkomen. Dat hebben we in het verleden ook heel vaak gezien, bijvoorbeeld in de tijd van de automatisering. Eén van mijn opdrachtgevers riep ooit ‘er dreigt een kans.’ Dat vond ik mooi, want hoe maak je van dit tijdsgewricht gebruik om iets nieuws te vormen en echt te innoveren? En welke rol kan AI daarbij spelen? Daarover moeten we serieus nadenken. Organisaties die dat niet aandurven, zullen op de arbeidsmarkt achter het net vissen. Organisaties die dat wel doen, worden aantrekkelijke werkgevers. Wat in ieder geval glashelder is, is dat we in het onderwijs moeten inspelen op deze ontwikkelingen. Want we zouden jonge mensen moeten opleiden voor banen die nu nog niet bestaan op de arbeidsmarkt van de toekomst. Een arbeidsmarkt die er over tien jaar totaal anders uit zal zien dan nu. Een spannende tijd, waar ik in ieder geval naar uitkijk.’ 

Meer weten over de leergang Mens- en Organisatieontwikkeling? 

Download de brochure