Kerndocent Dafir Kramer – Strategisch bewegen in de juiste richting

Als docent en consultant komt Dafir Kramer vaak in contact met organisaties die worstelen met de noodzaak om zich te vernieuwen in een veranderende wereld. ‘Ik zie veel organisaties bewegen, maar zonder richting. En ik zie organisaties prachtige plannen maken maar niet in beweging komen. Bewegen zonder richting is net zo zinloos als een strategie bepalen zonder in beweging te komen. Strategie en verandermanagement kunnen daarom niet los van elkaar bestaan.’

De combinatie van strategie en verandermanagement interesseerde hem als student al en is de rode draad in zijn loopbaan geworden. Kramer: ‘Uiteindelijk is voor iedere organisatie de strategische kernvraag of ze in een veranderende wereld hun bestaansrecht kunnen behouden. Hoe blijven ze vandaag relevant zodat ze over een jaar nog bestaan? Het eenvoudige antwoord is dat je je continu moet aanpassen aan de veranderende omgeving. Organisaties die dat kunnen, blijven bestaan. Kun je dat niet, dan gaat je organisatie failliet. Zo eenvoudig is dat.’ De volgende vraag is hoe je een organisatie in beweging krijgt en in welke richting. Kramer: ‘Daarbij spelen zowel bedrijfsmatige aspecten als moreel leiderschap een rol. Strategisch leiderschap gaat niet alleen over de vraag hoe maak ik een mooi, winstgevend bedrijf, maar ook over hoe maak ik een organisatie die een maatschappelijke fit neerzet in deze wereld? Hoe zorg je ervoor dat je organisatie relevant is voor alle belanghebbenden, zodat mensen zich kunnen verbinden aan jouw team en aan jouw organisatie. Dat zijn allemaal vragen waar je als leider over moet nadenken.’

Angst én liefde

Hij denkt graag terug aan de wijze lessen van Piet, zijn leidinggevende en mentor bij Staatsbosbeheer. ‘Toen ik net begon, wilde ik mezelf bewijzen. Op een dag vertelde hij me iets dat ik altijd heb onthouden. Hij zei dat al het menselijk handelen voortkomt uit twee primaire emoties: angst en liefde. Angst gaat over behoud en soms is dat nodig, maar angst creëert niets. Je behoudt wat je hebt en je probeert de dingen te laten zoals ze zijn. Angst kan bovendien leiden tot verwijdering tussen mensen of zelfs tot haat. Liefde daarentegen, zei Piet, creëert verbinding. Door liefde zie je de ander staan, wil je de ander helpen om te groeien. Liefde voor je organisatie helpt om een mooi product neer te zetten of het klimaat goed achter te laten voor de generaties na ons.’ Die les van Piet past hij graag toe als docent. ‘Dan vraag ik deelnemers om na te denken of wat ze doen wordt gevoed uit angst of liefde. Wil je iets geven of ben je bang iets te verliezen? Beide emoties zijn legitiem, maar het is belangrijk om je af te vragen door welke emotie jij je laat leiden en wat daarvan de consequenties zijn. Als de wereld verandert, verlies je iets en dat kan angst oproepen. Hoe kun je vanuit liefde betekenis geven aan veranderingen?’

Leren én afleren

Sinds de industriële revolutie en de uitvinding van de stoommachine is de wereld bijna onherkenbaar veranderd, vervolgt hij. ‘Toen de auto de plek van de koets innam, verloren paardenfokkers en paardenpoepopruimers hun werk. Dit soort veranderingen vinden mensen moeilijk en daardoor ontstaat er dan onrust, polarisatie of soms zelfs grote maatschappelijke ontwrichtingen, zoals twee wereldoorlogen. Mensen hebben namelijk geen moeite om het nieuwe te omarmen, maar wel om het oude los te laten. Leren is veranderen en dat kunnen mensen heel goed, beter dan alle diersoorten. Wat we niet goed

kunnen, is iets afleren. Daarom leren kinderen gemakkelijker dan volwassenen: zij hoeven nog niets af te leren, alleen maar bij te leren. Op de korte termijn zijn grote systeemveranderingen daarom moeilijk, maar ik ben een optimist als het gaat om wat veranderingen op de langere termijn teweegbrengen.’

Stabiliteit én vernieuwing

De strategische noodzaak voor organisaties om steeds te vernieuwen brengt wel een paradox met zich mee. Enerzijds moet je de winkel zo efficiënt mogelijk runnen binnen het huidige systeem. Anderzijds moet je je zelf heruitvinden om in de toekomst te overleven. Je moet dus stabiel blijven en veranderen tegelijkertijd. Dat leidt soms tot uitdagingen die slecht aflopen. Kramer: ‘Bedrijven die innoveren lopen het risico dat het succes van die innovatie leidt tot stilstand, waarna ze links en rechts worden ingehaald. Dat wordt wel de fallacy of succes genoemd. De wet op de remmende voorsprong kan leiden tot de paradox tussen exploitatie en exploratie. Dat is Kodak en Nokia overkomen: die hebben zich ondanks hun aanvankelijke voorsprong en bereidheid veranderingen te omarmen toch onvoldoende kunnen aanpassen aan de nieuwe wereld. Je ziet het soms ook aan succesvolle leiders die in een nieuwe omgeving volledig mislukken. De succesformule van vandaag hoeft niet die van morgen te zijn. Het is essentieel om je denkmodel steeds op tijd aan te passen. Doen wat je altijd deed werkt niet op de lange termijn. Je moet dus doorgaan met vernieuwen zodat je na je eerste succes niet onderweg strandt.’

Belief and belong

Als docent valt het hem op dat deelnemers die nog maar kort aan tafel zitten op het niveau waar de grote strategische besluiten worden genomen, zich onzeker voelen of ze wel toegerust zijn voor hun nieuwe positie. ‘Ze vragen zich dan af of ze wel thuishoren op die plek. Dan vertel ik graag een verhaal van Barack Obama. Hij zei: “Do not let people think that you do not belong. You belong at the table. When you’re there, you belong.” Telkens als Obama in een nieuwe situatie belandde vroeg hij zich af of hij er wel thuishoorde. Dat gebeurde toen hij werd toegelaten tot Harvard en werd gekozen in het Congres. En opnieuw toen hij de eerste zwarte president van de VS werd en de wereldleiders ontmoette. Elke keer weer ontdekte hij dat de mensen die hij tegenkwam “just folks” waren: “They aren’t all that.” En dan wist hij: ook ik hoor hier thuis, ook ik mag hier aan tafel zitten. I belong. Dat breng ik graag over aan de deelnemers van deze en andere leergangen. Je hoeft niet bang te zijn om aan die tafel te zitten. De taal, de houding en de kennis die je nodig hebt, die kun je leren. En ieder mens heef talent. Jij ook. Ook jij kan een waardevolle bijdrage leveren. De een heeft het talent om het hoogste woord te voeren. De ander kan op het goede moment de juiste vraag stellen. Ik help mensen graag om te ontdekken wat hun talent is. En dan hoop ik dat ze het zelfvertrouwen krijgen om te kunnen zeggen: “I belong”.’

Strategisch Leiderschap

In een wereld vol onzekerheid vraagt toekomstbestendig leiderschap niet alleen om een scherpe strategie, maar ook om het vermogen mensen en organisaties hierin mee te nemen. Hoe geef je richting aan verandering en creëer je de voorwaarden voor een succesvolle koers? Tijdens de leergang Strategisch Leiderschap ontwikkel je de visie, het strategisch denkvermogen en het leiderschap dat nodig is om organisaties wendbaar en relevant te houden in een onvoorspelbare toekomst.

Meer weten over de opleiding Strategisch Leiderschap?

Download de brochure