Als regels botsen en keuzes wringen: filosofie voor leiders in complexe organisaties

Organisaties willen flexibel zijn, maar ook stabiel. Ze streven naar innovatie, maar hechten tegelijkertijd aan voorspelbaarheid. Ze willen medewerkers autonomie geven, maar kunnen niet zonder controlemechanismen. In al deze spanningen schuilt een paradox: hoe verenig je twee tegenstrijdige krachten zonder dat de ene de ander opheft? 

In de filosofie wordt zo’n situatie een aporie genoemd. Een onoplosbare tegenspraak, een fundamentele kloof tussen wat wenselijk is en wat mogelijk lijkt. Binnen organisaties vragen deze aporieën echter vaak wel om een beslissing. Waar organisaties vaak geneigd zijn om paradoxen proberen op te lossen, biedt de filosofie een ander perspectief: sommige spanningen zijn niet te elimineren, maar wel te hanteren. 

Dit artikel verkent hoe aporieën in organisaties werken en hoe filosofisch denken kan helpen om ermee om te gaan. 

Spanningen in organisaties – geen fout maar een gegeven

Aporieën komen niet voort uit slechte organisatie of verkeerde keuzes, maar uit de aard van organiseren zelf. Zodra mensen samenwerken, ontstaan er spanningen tussen verschillende waarden en belangen. Hier zijn een paar fundamentele aporieën die veel organisaties herkennen: 

Veel organisaties worstelen met een spanning tussen autonomie en controle. Organisaties die vertrouwen geven, zien vaak dat medewerkers creatiever en meer betrokken zijn. Tegelijkertijd kan totale autonomie leiden tot onduidelijkheid, inconsistentie en zelfs risicovolle situaties.  

Een andere hardnekkige aporie is die tussen innovatie en stabiliteit. Vernieuwing is essentieel om concurrerend te blijven—of het nu gaat om technologische ontwikkelingen, nieuwe werkwijzen of strategische vernieuwing. Maar organisaties hebben ook continuïteit nodig; medewerkers moeten weten waar ze aan toe zijn, klanten verwachten consistentie en investeerders zoeken voorspelbaarheid. In de praktijk worstelen veel bedrijven met deze balans. Een verzekeraar die experimenteert met radicale digitalisering kan klanten verliezen die vasthouden aan persoonlijke service. Hoe vernieuwing vorm krijgt zonder de basis te ondermijnen, is een vraagstuk dat voortdurend om aandacht vraagt. 

Dan is er de spanning tussen efficiëntie en betrokkenheid. Veel organisaties streven naar slanke, gestroomlijnde processen: korte doorlooptijden, duidelijke KPI’s en geoptimaliseerde workflows. Dit verhoogt de productiviteit en verlaagt kosten. Maar te veel focus op efficiëntie kan ertoe leiden dat mensen zich instrumenteel behandeld voelen, waardoor betrokkenheid afneemt. Denk aan de klantendienstmedewerker die elk telefoongesprek binnen 180 seconden moet afronden, ongeacht de complexiteit van de vraag. Of de docent die steeds meer studenten moet begeleiden maar minder tijd krijgt voor individuele aandacht. Door efficiëntie te maximaliseren, kan juist de kernwaarde van het werk—oprechte interactie, zorgvuldigheid, aandacht—op de achtergrond raken. 

Tot slot is er de alomtegenwoordige spanning tussen hiërarchie en zelforganisatie. De laatste jaren hebben veel organisaties geprobeerd minder hiërarchisch te werken, met platte structuren en zelfsturende teams. In theorie klinkt dit aantrekkelijk: professionals die zelf hun werk organiseren, zonder bureaucratische rompslomp. Maar in de praktijk blijkt dat veel organisaties tóch blijven vertrouwen op traditionele machtsstructuren. De leidinggevende die beweert dat “iedereen gelijkwaardig is” maar in de praktijk alle belangrijke beslissingen zelf neemt, maakt het voor medewerkers onduidelijk hoe ze hun eigen rol moeten vormgeven. Volledige hiërarchie is rigide, maar totale zelforganisatie kan verlammend werken. 

Deze tegenstellingen roepen een fundamentele vraag op: moet een organisatie kiezen, of is er een andere manier om hiermee om te gaan? Filosofie leert ons dat aporieën niet opgelost hoeven te worden, maar dat ze begrepen en onderzocht kunnen worden. Misschien ligt de kracht van goed organiseren niet in het elimineren van spanningen, maar in het vaardig leren omgaan met paradoxen. 

Hoe filosofie helpt bij aporieën: niet oplossen, maar hanteren 

Veel managementtheorieën benaderen aporieën als problemen die opgelost moeten worden. Filosofie biedt een andere houding: het helpt ons om de spanning zelf te begrijpen en ermee te leren werken. Verschillende filosofen bieden op dit gebied inzichten die relevant zijn voor organisaties. Zo benadrukt Hannah Arendt dat betekenis niet ontstaat door rationele controle, maar door handelen — door samen de wereld vorm te geven in interactie en dialoog. Toegepast op organisaties betekent dit dat aporieën niet moeten worden weggepoetst, maar besproken en onderzocht. In plaats van te streven naar de perfecte balans tussen autonomie en controle, kunnen organisaties ruimte creëren voor voortdurende reflectie: wanneer is controle nuttig, en wanneer is autonomie gewenst? 

De Franse filosoof Jacques Derrida stelt dat tegenstellingen (zoals orde vs. chaos, hiërarchie vs. netwerk) nooit volledig in balans kunnen zijn. Hij pleit niet voor een oplossing, maar voor het bewust omgaan met deze spanningen. Organisaties kunnen leren werken met paradoxen in plaats van ze te ‘fixen’. Bijvoorbeeld: in plaats van autonomie en controle als tegengesteld te zien, kun je zoeken naar manieren waarop controle autonomie ondersteunt, zoals transparante kaders die medewerkers helpen om zelf verantwoordelijkheid te nemen. 

De Franse denker Merleau-Ponty wijst erop dat we de wereld niet alleen begrijpen via logica, maar vooral via ervaring en lichamelijke interactie. Aporieën zijn niet alleen intellectuele dilemma’s, maar ook voelbaar in de manier waarop mensen hun werk beleven. In plaats van alleen te praten over spanning tussen efficiëntie en betrokkenheid, kunnen organisaties observeren hoe deze spanning zich in de praktijk uit. Welke processen zorgen ervoor dat mensen zich betrokken voelen? Wat maakt dat efficiëntie als ‘koud’ of juist als ‘ondersteunend’ wordt ervaren? 

Van oplossen naar omgaan met complexiteit 

In plaats van te zoeken naar definitieve oplossingen voor aporieën, kunnen organisaties hun houding veranderen:
✅ Aporieën als gesprekspunten zien, niet als obstakels – In plaats van te doen alsof paradoxen niet bestaan, kunnen leiders ze expliciet maken en in dialoog brengen.
✅ Niet kiezen tussen twee uitersten, maar ze productief laten botsen – Bijvoorbeeld door innovatie en stabiliteit niet als tegenpolen te zien, maar als krachten die elkaar kunnen versterken.
✅ Reflectie normaliseren – Net zoals ambachtelijke vakmensen hun technieken blijven verfijnen, kunnen professionals en leidinggevenden leren om aporieën als werkmateriaal te zien. 

Organiseren is omgaan met spanningen 

Aporieën in organisaties zijn geen fouten die gerepareerd moeten worden, maar fundamentele spanningen die bij samenwerking horen. Filosofie biedt geen simpele oplossingen, maar helpt ons om complexiteit te verdragen, spanningen productief te maken en met onzekerheid te werken. 

Misschien is de vraag dan ook niet: hoe lossen we deze spanning op? Maar eerder: hoe leren we ermee leven, en wat kunnen we eruit halen? 

De leergang Filosofie in Organisaties richt zich op een diepgaand onderzoek van dit soort vragen. Het biedt een grondige kennismaking met de hedendaagse filosofie, toegespitst op organisaties. Mensen die de wereld achter managementtaal op een filosofische manier willen leren kennen, zitten bij deze leergang op de juiste plek.  

Meer weten over de deeltijdopleiding Filosofie in Organisaties?

Download de brochure